前几天，某省移动公司和某移动参股的合资公司，联合搞了一个活动，为私家车主手机免费安装ETC设备，然后用话费支付还返通行费。

这个活动的资源与优惠都很给力，也通过很多渠道进行了营销推广，小伙伴的参与都很积极。

但没想到，还是出了问题。

一个朋友完成了手机验证和话费支付等操作，却发现没了下文：没有任何方式和地方，告诉他怎么领ETC的卡和设备，而且留下的三个咨询电话，也都打不通。

这位朋友十分暴怒，怒斥中国移动搞欺诈。

中移动查了半天，终于搞明白原因：相关的信息是通过短信告知，但短信晚到了一个半小时；另一方面，商户客服准备不够充分，座席线路过少，所以客服电话也打不通，让用户以为被骗了。

用户从网上提出申请，完成了业务受理的每一步操作，收到短信开通的通知，这是一次完整的受理流程。而让用户以为是欺诈，主因是短信的延迟，次要原因是用于服务保障的电话打不通。

由此可见：在整个流程中，任何一个环节出现故障，都可能导致整个流程失败，前功尽弃；而保障环节没有发挥作用，更有可能导致客户崩溃的效果。

另一方面，流程链条越长，出错的概率也就越大。

以这个营销活动为例，用户操作复杂，系统间多次交互，涉及多个环节的协同配合；而为追求时间，还没有全面验证质量，没完成端到端的完整测试，业务就“带病上线”。

业务流程如此，企业内部的管理流程其实也一样。

如果，企业内部各部门只依照职责划分各自为战，那么本位主义以及权力欲望作祟，就会形成一个个老死不相往来的“衙门”。

认识到这点的企业，会积极推行流程管理，从职能化运作变为流程化运作，对关键流程及流程责任人进行明确，来提高企业运转效率。

与业务流程一样，企业的管理流程也不宜过长，否则内部扯皮导致效率低下的局面，将更加突出。

与业务流程一样，基于木桶原理，在完整流程的诸多环节中，如果某个环节效率能力低下，就会导致整个流程运转的低效。

有的企业在BPM（业务流程管理）的基础上进行BPR（业务流程再造），把完整的流程拆解为各个环节，就可以通过各环节的组装方式，满足企业对流程灵活性的要求。

另外，还可以把流程中某个环节拿出来推行集中化，降低成本。

这种设计提高了流程的应变能力，但同时因为流程变长，可能产生新的问题：环节的叠加导致可能产生故障的节点增多；原本紧凑的流程被拆散，需要多个系统交互才能完成，流程变得冗长不顺畅，效率降低，风险加大。

越大的企业，越重视流程化管理，在运作过程中不断地调整和优化，使生产关系适应生产力的发展。

无论是业务流程还是管理流程，设计的时候既要考虑灵活性，又要关注整体效率，流程流得不顺畅，就会给你添堵。